年度培訓(xun)(xun)(xun)計劃(hua)，是(shi)基于企(qi)業(ye)年度戰略發展(zhan)(zhan)的方向、年度經營的重(zhong)心(xin)和(he)員工素(su)質、組(zu)織素(su)養不足(zu)等(deng)問題(ti)，透過系統性(xing)、科(ke)學(xue)性(xing)、有效性(xing)、可執行性(xing)的培訓(xun)(xun)(xun)方案(an)展(zhan)(zhan)開，以此確定(ding)企(qi)業(ye)員工培訓(xun)(xun)(xun)目標、培訓(xun)(xun)(xun)主題(ti)、培訓(xun)(xun)(xun)內(nei)容、培訓(xun)(xun)(xun)對象(xiang)、培訓(xun)(xun)(xun)方式等(deng)一(yi)系列工作，確保培訓(xun)(xun)(xun)計劃(hua)高(gao)效實施。

　　每個企(qi)業(ye)都在(zai)做年(nian)度(du)培(pei)訓計(ji)(ji)劃，但是(shi)由于企(qi)業(ye)管理水平、人力(li)資源干部素質以及企(qi)業(ye)對培(pei)訓的(de)看法不同(tong)，導(dao)致各企(qi)業(ye)的(de)年(nian)度(du)培(pei)訓計(ji)(ji)劃存在(zai)較大(da)的(de)差異。

　　比較常(chang)見的(de)做法是(shi)由(you)培訓部門(men)或人力資源部設計培訓需求調查表，下發(fa)給(gei)各部門(men)，然(ran)后由(you)責任部門(men)匯總成年度培訓計劃，再由(you)高層(ceng)會議討論通過。這個程(cheng)序(xu)基本上沒有太大的(de)差(cha)異，絕大多數企(qi)業都(dou)是(shi)如此。

　　制定年(nian)度(du)培訓計(ji)劃需(xu)注(zhu)意的問題

　　各(ge)企業年度(du)培訓計劃的(de)(de)區(qu)別在(zai)(zai)于需求(qiu)調(diao)查(cha)表的(de)(de)內容和結(jie)構。有的(de)(de)企業做得(de)比較簡單(dan)，在(zai)(zai)需求(qiu)調(diao)查(cha)表上列了一些比較流行的(de)(de)課程(cheng)(cheng)，讓(rang)部(bu)門根(gen)據需要去選擇，而課程(cheng)(cheng)的(de)(de)介紹(shao)往往也只是一個名稱。至于課程(cheng)(cheng)的(de)(de)培訓對象、培訓目標、課時、課程(cheng)(cheng)大綱、提供商(shang)等(deng)內容則無法準確獲知。

　　所(suo)以，當(dang)需(xu)求調查表下(xia)發到各(ge)部門(men)，部門(men)負責所(suo)做的(de)(de)工作也只是(shi)按(an)照(zhao)人(ren)力(li)資源(yuan)部“限(xian)選3-5項”的(de)(de)要(yao)求在課(ke)程名稱后面打勾。他們(men)對于本部門(men)需(xu)要(yao)什么樣的(de)(de)培(pei)訓，對什么人(ren)進行培(pei)訓，以及人(ren)力(li)資源(yuan)部能提供什么培(pei)訓根本不關心。在他們(men)看來(lai)，這是(shi)例(li)行公事，只要(yao)把人(ren)力(li)資源(yuan)部下(xia)發的(de)(de)表格填寫(xie)完(wan)成(cheng)，就是(shi)完(wan)成(cheng)了年度培(pei)訓計(ji)劃(hua)的(de)(de)任務。

　　做得更好一點的企業，除了列出一些(xie)課程名(ming)稱(cheng)之外(wai)，還會設計(ji)一些(xie)開放式問(wen)題(ti)(ti)，如：“需(xu)要什么(me)培(pei)訓(xun)”“為什么(me)需(xu)要這(zhe)些(xie)培(pei)訓(xun)”“希望通過(guo)什么(me)方(fang)式進行培(pei)訓(xun)”等(deng)，但是(shi)忙于業務的部門(men)負責人哪有心(xin)思和(he)時間去關心(xin)這(zhe)些(xie)在他們看來(lai)摸不(bu)著(zhu)頭腦(nao)的問(wen)題(ti)(ti)。于是(shi)，他們依然是(shi)在課程后面打勾(gou)。

　　因此，制定年度培訓計劃時需要(yao)注意以下(xia)三(san)個問題：

　　1. 掌握(wo)真實需求(qiu)(qiu)并能描(miao)述需求(qiu)(qiu)的來源

　　所謂(wei)掌握(wo)真實需(xu)(xu)求(qiu)，是指要(yao)了(le)解各個部門當前(qian)工(gong)作最需(xu)(xu)要(yao)的培(pei)訓(xun)需(xu)(xu)求(qiu)。要(yao)明確，只有從(cong)員(yuan)工(gong)績效(xiao)出發的培(pei)訓(xun)需(xu)(xu)求(qiu)才是最真實的需(xu)(xu)求(qiu)，這也(ye)是企業(ye)最需(xu)(xu)要(yao)的。從(cong)這個觀點出發，人力資源(yuan)部在(zai)設計培(pei)訓(xun)需(xu)(xu)求(qiu)調(diao)查表時，就要(yao)從(cong)員(yuan)工(gong)的績效(xiao)出發，設計結構化(hua)的培(pei)訓(xun)需(xu)(xu)求(qiu)調(diao)查表。

　　2. 年度培訓(xun)的目(mu)標要清晰

　　所謂(wei)培(pei)訓目(mu)標(biao)，其(qi)實(shi)很簡單明確，就是幫助(zhu)員工改善績效。在這個大目(mu)標(biao)的基礎上，可以根(gen)據員工的工作職責(ze)以及上一(yi)績效周期的考核，確定針對性的培(pei)訓目(mu)標(biao)。

　　3. 編寫一份高質(zhi)量的年度(du)培訓計劃書(shu)

　　為使(shi)年度培(pei)訓(xun)計(ji)劃的制定更加有效，人力資源(yuan)部應該編寫一份高質量的年度培(pei)訓(xun)計(ji)劃書。

　　制(zhi)定年度(du)培訓計劃的8個原則

　　原則一：必須符合企業(ye)發(fa)展戰(zhan)略(lve)

　　企業戰略(lve)，總(zong)是(shi)(shi)(shi)被人(ren)們(men)放(fang)在高(gao)(gao)高(gao)(gao)的(de)神壇上祭奠，而不是(shi)(shi)(shi)拿(na)下來指導公司(si)經營。尤其是(shi)(shi)(shi)培訓(xun)部門，總(zong)是(shi)(shi)(shi)迷(mi)失在具體(ti)培訓(xun)問(wen)題(ti)中。這(zhe)些(xie)問(wen)題(ti)，有些(xie)是(shi)(shi)(shi)與企業發展戰略(lve)相違背的(de)，有些(xie)是(shi)(shi)(shi)個人(ren)因(yin)素(su)引起的(de)，有些(xie)只是(shi)(shi)(shi)自我臆(yi)想。

　　所(suo)以(yi)，培(pei)訓負責人要充分地領略企(qi)業(ye)發展戰略，才(cai)能(neng)制定出對企(qi)業(ye)發展有(you)幫助的培(pei)訓計劃。

　　原則(ze)二(er)：必須(xu)以各部(bu)門的工作計(ji)劃為(wei)依據

 

　　做年度(du)培訓計劃，必須依照各部門(men)提(ti)供的年度(du)工(gong)作計劃制定(ding)。在時(shi)間上(shang)和培訓內(nei)容上(shang)與各部門(men)工(gong)作計劃保持一致。

　　原則三：必須進(jin)行培(pei)訓需求調(diao)查，以(yi)培(pei)訓發展需求為依據(ju)

　　一項高(gao)效的培(pei)訓(xun)，從培(pei)訓(xun)需(xu)求調(diao)研(yan)(yan)開始就應該體現專業度(du)。這和看病一樣(yang)，只有正確(que)地了解病情，才能對癥(zheng)下藥，藥到病除。因此，如何正確(que)深(shen)入(ru)地做培(pei)訓(xun)需(xu)求調(diao)研(yan)(yan)，應該引起培(pei)訓(xun)經(jing)理、HR經(jing)理的高(gao)度(du)重視!

　　原(yuan)則(ze)四：必須(xu)讓更多(duo)(duo)的人參(can)與年度培(pei)訓計(ji)劃的制訂，以獲(huo)得更多(duo)(duo)的支持

　　培訓(xun)(xun)部門(men)與(yu)其他業務(wu)部門(men)是平(ping)級關系，而且(qie)在公(gong)司運營中(zhong)又顯得不(bu)是那么重要(yao)，所以培訓(xun)(xun)經理在做培訓(xun)(xun)計(ji)劃(hua)時(shi)，會發現求人來提(ti)培訓(xun)(xun)建議是最(zui)煩人的事情。

　　但(dan)是如果能(neng)獲(huo)得總(zong)經(jing)理(li)的尚方寶劍，就會有更(geng)多的人來支持(chi)培訓(xun)經(jing)理(li)的工(gong)作(zuo)。培訓(xun)預算是一筆不(bu)算小的費用，總(zong)經(jing)理(li)是最不(bu)希(xi)望花了(le)錢(qian)，但(dan)事沒做好，所以(yi)請總(zong)經(jing)理(li)群發一遍電子(zi)郵件或以(yi)總(zong)經(jing)理(li)名義發一封(feng)公告，自然那些(xie)人不(bu)敢不(bu)配合。

　　當然，最有(you)效(xiao)的(de)支持是(shi)來(lai)自(zi)他(ta)們的(de)自(zi)發(fa)自(zi)愿。讓他(ta)們自(zi)己想明白一個合(he)適的(de)培(pei)訓(xun)能(neng)在工作哪個角(jiao)度(du)幫助(zhu)到(dao)他(ta)們，他(ta)們就(jiu)會不請自(zi)來(lai)。

　　原(yuan)則(ze)五：必須注意(yi)培訓活(huo)動與企業正常運營活(huo)動之間的平衡

　　培訓(xun)活(huo)動(dong)不能(neng)與(yu)企業正常(chang)運營活(huo)動(dong)相沖突。當(dang)銷售(shou)部市(shi)場(chang)部在銷售(shou)旺季奮力拼搏賺錢的(de)時候，培訓(xun)部把他們(men)拉到課堂(tang)上，他們(men)是(shi)坐不住的(de)，而且(qie)耽誤了企業的(de)銷售(shou)進度。新(xin)產(chan)品上市(shi)的(de)培訓(xun)一定要安(an)排在新(xin)產(chan)品上市(shi)前的(de)1-2個(ge)月，如果(guo)太早(zao)或(huo)太晚，都會讓企業員(yuan)工遇(yu)到困(kun)擾。

　　原則六：必須考(kao)慮(lv)設計不(bu)同(tong)的學(xue)習方(fang)法來適(shi)應員工的不(bu)同(tong)需要和個體差(cha)異

 

　　成(cheng)年人的(de)學習(xi)(xi)特點，決定了他(ta)們(men)的(de)學習(xi)(xi)不(bu)能僅僅依(yi)靠老師(shi)課堂教授，不(bu)同(tong)的(de)成(cheng)年人由(you)于他(ta)們(men)的(de)能力不(bu)同(tong)、學習(xi)(xi)需(xu)(xu)求(qiu)不(bu)同(tong)、個(ge)體差異等(deng)，需(xu)(xu)要(yao)設計不(bu)同(tong)的(de)學習(xi)(xi)方法。

　　原則七：必須以(yi)可掌控的(de)資(zi)源為(wei)依據，以(yi)保證(zheng)計劃的(de)順利實施(shi);

　　很(hen)多企(qi)業的培(pei)(pei)訓經理根據領導(dao)的一句指示，就開(kai)始做(zuo)培(pei)(pei)訓計劃，做(zuo)完(wan)后領導(dao)認為(wei)預(yu)算(suan)太高(gao)，不(bu)做(zuo)了。所(suo)以(yi)培(pei)(pei)訓預(yu)算(suan)是做(zuo)培(pei)(pei)訓計劃的一個很(hen)重要的依據。

　　另外，很(hen)多課程可以由企業(ye)(ye)內(nei)部(bu)講師(shi)來授課，但企業(ye)(ye)是(shi)否(fou)有這(zhe)樣的內(nei)訓師(shi)團隊，是(shi)否(fou)建立了企業(ye)(ye)內(nei)部(bu)培訓師(shi)制(zhi)度，是(shi)否(fou)對有意愿擔任(ren)內(nei)部(bu)培訓師(shi)的員工設立了有效的激勵(li)機制(zhi)，這(zhe)些都會影響(xiang)培訓計(ji)劃的順利實施。

　　原(yuan)則八：必須(xu)獲(huo)得培訓(xun)老師(shi)的(de)配(pei)合(he)，找到合(he)格的(de)培訓(xun)師(shi)

　　培訓(xun)老師(shi)(shi)的(de)(de)(de)配合(he)，對于培訓(xun)工(gong)作的(de)(de)(de)完成十(shi)分(fen)重(zhong)要(yao)(yao)。找到合(he)格的(de)(de)(de)培訓(xun)師(shi)(shi)，不是要(yao)(yao)看他的(de)(de)(de)學歷(li)以及他的(de)(de)(de)以往就職經歷(li)，而(er)是要(yao)(yao)看他是否(fou)能(neng)對你(ni)提出(chu)(chu)(chu)的(de)(de)(de)問題做出(chu)(chu)(chu)滿意的(de)(de)(de)答復(fu);你(ni)提出(chu)(chu)(chu)的(de)(de)(de)一些調研需(xu)求，他是否(fou)能(neng)積(ji)極地(di)去準備;你(ni)提出(chu)(chu)(chu)的(de)(de)(de)課程案例討(tao)論(lun)，他是否(fou)能(neng)細(xi)心地(di)規(gui)劃案例討(tao)論(lun)的(de)(de)(de)細(xi)節問題等(deng)等(deng)。總之，培訓(xun)師(shi)(shi)不需(xu)要(yao)(yao)title太牛，只需(xu)要(yao)(yao)積(ji)極配合(he)。

　　制(zhi)定年度培訓(xun)計劃的(de)流(liu)程

　　第一步：2017年(nian)培訓復(fu)盤

　　制(zhi)定(ding)計(ji)劃一定(ding)是繼往開(kai)來(lai)，要(yao)對今年(nian)的培訓(xun)工作情(qing)況進行深入(ru)地(di)復盤(pan)，找到經驗教(jiao)訓(xun)，以提升2018年(nian)培訓(xun)質(zhi)量。

　　首先復盤的(de)對標項(xiang)目包括培訓計劃完成(cheng)(cheng)情(qing)況、重(zhong)點項(xiang)目完成(cheng)(cheng)情(qing)況、知識資源與(yu)成(cheng)(cheng)果積累、高管與(yu)業務參與(yu)度、高管與(yu)業務認可度、培訓費用和(he)團隊成(cheng)(cheng)員成(cheng)(cheng)長。

　　其次，要從(cong)以上(shang)對(dui)標中找到亮點和不足，挖掘(jue)其背后的(de)原(yuan)因，在關聯業務度、贏得支(zhi)持度、學(xue)習匹配度、激發參與度、推(tui)動實踐度和學(xue)員(yuan)感知度來(lai)看到底是(shi)哪(na)些方面做到位了(le)，哪(na)些方面還存(cun)在短(duan)板，以尋找可以提升的(de)空間。

　　最后(hou)，要基于2017年(nian)的(de)(de)復盤(pan)確定2018年(nian)的(de)(de)具體改進點。

 

　　第二步：進行(xing)培(pei)訓(xun)需求分(fen)析

 

　　制定來年年度培訓計劃需(xu)(xu)要我們深入公司(si)各(ge)部門去挖(wa)掘各(ge)崗位的具體培訓需(xu)(xu)求。而挖(wa)掘這(zhe)些需(xu)(xu)求有(you)訪(fang)談、焦點小組、問卷、工(gong)作(zuo)觀察、流程穿越、對標、二手資(zi)料研究等多(duo)種方(fang)法。這(zhe)些方(fang)法需(xu)(xu)要有(you)針對性的結合使(shi)用，我們建議多(duo)采取一(yi)對一(yi)訪(fang)談的方(fang)式。

　　第三步(bu)：根據培訓需求(qiu)分析制定學習需求(qiu)

　　基于戰略(lve)地(di)圖(tu)的學(xue)習需求分解表

 

　　大(da)家都說培訓(xun)要支撐戰略，我(wo)們在制(zhi)定明(ming)(ming)年培訓(xun)計(ji)劃時需要考(kao)慮到公司(si)明(ming)(ming)年的(de)戰略。平衡計(ji)分(fen)卡是很(hen)好的(de)戰略分(fen)解(jie)模型，同(tong)時可以據此(ci)分(fen)解(jie)出(chu)相關崗(gang)位的(de)學習需求。

　　公司戰略到學習需(xu)求表

 

　　基(ji)于學(xue)習(xi)需求(qiu)的(de)分解，公司從戰(zhan)略(lve)(lve)重(zhong)點出發形成各(ge)個相關部門的(de)工作要(yao)求(qiu)，而這些工作要(yao)求(qiu)就(jiu)會形成具體的(de)培訓(xun)(學(xue)習(xi))需求(qiu)。經(jing)過(guo)層層分解，應(ying)該最后形成一張對(dui)應(ying)到各(ge)部門的(de)戰(zhan)略(lve)(lve)級學(xue)習(xi)需求(qiu)表。

　　關鍵(jian)崗位學習(xi)需求挖掘表

　　基于(yu)當前業(ye)務運營實(shi)際，我們(men)需要挖掘出每一(yi)個關鍵(jian)崗位具(ju)體的學習需求。這時我們(men)前期做的培訓(xun)需求分(fen)析(xi)就尤(you)為重要。

　　第四步(bu)：制定整體培訓計(ji)劃

　　在前(qian)期調研基(ji)礎上(shang)，要制定整體培(pei)訓計劃。

　　建議以項目制(zhi)實施培訓(xun)計劃(hua)。

　　一(yi)(yi)個項目的(de)培訓(xun)對象盡量(liang)是同(tong)一(yi)(yi)崗位且起點技能相(xiang)差不大的(de)學(xue)員。

　　學(xue)習目標要與業(ye)務收益(yi)關聯，同(tong)時要制定每個項目最(zui)后(hou)能(neng)夠產(chan)生的有形成果(課程、講師、案例(li)、業(ye)務流(liu)程手冊等)。

　　學習(xi)內(nei)容是(shi)(shi)基于(yu)前期(qi)調研(yan)的結果，而學習(xi)形式要(yao)混合式多元化，不僅僅是(shi)(shi)面授。

　　不僅要(yao)考(kao)慮(lv)學什么、怎么學，一定要(yao)在計劃中考(kao)慮(lv)如何(he)推動落地。

　　第五步：根據培(pei)訓(xun)計劃(hua)整合培(pei)訓(xun)資源

　　基于整體的培(pei)訓(xun)計劃需要(yao)提前規劃所需的培(pei)訓(xun)資(zi)源，包括(kuo)課程(cheng)(cheng)、講師、案(an)例(li)、標桿企業、外(wai)部顧問和線上平臺等。尤其是需要(yao)提前規劃內部課程(cheng)(cheng)和內訓(xun)師培(pei)養(yang)項目，內訓(xun)師培(pei)養(yang)絕對不是請人來上課程(cheng)(cheng)開發或(huo)TTT課程(cheng)(cheng)這么簡單。

　　第六步：贏得高管支持

　　“No Sponsor，no result !” 贏(ying)得高(gao)管支(zhi)持是培(pei)訓管理者的關鍵任務，記(ji)住是贏(ying)得而不是想當然認為高(gao)管就該重視(shi)培(pei)訓。

　　任何學習項目中(zhong)，最為(wei)關(guan)鍵的(de)(de)是(shi)(shi)學員(yuan)的(de)(de)上級，畢竟我們(men)是(shi)(shi)為(wei)他們(men)培(pei)養人才(cai)，幫助其(qi)(qi)部(bu)門(men)提升績(ji)效。同(tong)時(shi)，還(huan)要在學員(yuan)中(zhong)尋找支持(chi)者，尤其(qi)(qi)是(shi)(shi)那些(xie)(xie)績(ji)優者和積極發言者。如果是(shi)(shi)獨(du)立的(de)(de)培(pei)訓部(bu)門(men)，還(huan)需要和HR部(bu)門(men)、財務部(bu)門(men)搞(gao)(gao)好關(guan)系，有些(xie)(xie)伙伴在企業(ye)內(nei)部(bu)與HR部(bu)門(men)都(dou)搞(gao)(gao)不好關(guan)系，那在人才(cai)發展項目推進過程(cheng)中(zhong)會舉步維艱。

　　很多培訓管理者缺乏在這方(fang)面的投入(ru)，在發(fa)布學習項目(mu)通知時，才(cai)展示給這些利(li)益相(xiang)關者，這是非(fei)常危險(xian)的做法(fa)，很容易陷入(ru)“孤島(dao)”。所以現(xian)在就(jiu)應該去贏得利(li)益相(xiang)關者的支持，通常可采取(qu)的做法(fa)是拜(bai)訪、深(shen)挖痛點(dian)、展示方(fang)案、呈現(xian)利(li)益等。

　　第七(qi)步(bu)：對你的培訓計劃進行營(ying)銷規劃

　　在信(xin)息爆炸時代，“酒香也怕巷(xiang)子深(shen)”，對于培訓人(ren)來說，需要不(bu)斷(duan)營銷(xiao)價值，一是不(bu)斷(duan)點(dian)燃更多人(ren)，讓他們行動起(qi)來;二是不(bu)斷(duan)塑造(zao)學習文化，傳(chuan)播(bo)最佳實踐(jian);三是打造(zao)內外部影響力。

　　首先，要有品牌意識，為(wei)每(mei)個項目取一個好聽的名字(zi);

　　其次，確定每一個品(pin)牌的(de)目標定位和學(xue)員價(jia)值，過往有(you)哪些案例或數(shu)據可以論證這些收益;

　　最后，確(que)定(ding)具體(ti)的(de)營銷(xiao)渠道和周期。

 

　　第八步：制定團隊(個(ge)人)成長表

 

　　幫助他人成長的人首先自己(ji)得不斷成長，不僅僅要(yao)考(kao)慮(lv)其(qi)他學員的培養計(ji)劃(hua)，更要(yao)考(kao)慮(lv)自己(ji)團(tuan)隊的成長計(ji)劃(hua)。